Planear compras de inventario con capital limitado: el método para repartir un presupuesto corto

La mayoría de los manuales de inventario están escritos para un mundo donde el dinero no es la restricción. Calculas tu punto de reorden, calculas tu cantidad óptima de pedido, y compras. Sencillo. El problema es que casi ningún seller mexicano vive en ese mundo. El presupuesto de compra del mes es una cifra cerrada, sale de la caja que hay, y siempre alcanza para menos de lo que la hoja de cálculo sugiere.

Cuando el presupuesto no alcanza para todo, el forecast deja de ser un ejercicio de predicción y se vuelve un ejercicio de asignación. Ya no basta con saber cuánto vas a vender de cada SKU: hay que decidir cuáles de todos los SKUs que necesitan reposición se llevan el dinero y cuáles se quedan sin él esta vuelta. Esa segunda decisión es la que define tu año, y es la que casi nadie toma con método.

Lo que se hace en su lugar, casi siempre, es comprar lo que se acabó. Se revisa el inventario, se ve qué está en rojo, se pide eso. Es intuitivo y es un error caro, porque “lo que se acabó” es una señal contaminada: se acaba lo que vendes mucho, pero también se acaba lo que compraste poco, lo que tiene lead time largo, lo que un cliente grande se llevó de golpe. Ninguna de esas tres cosas dice nada sobre si merece tu capital escaso.

Este artículo propone un método explícito. No es sofisticado y no requiere software de planeación: requiere tres datos por SKU y disciplina para ordenarlos. La parte difícil no es la aritmética, es aceptar que algunos productos no se van a reponer este ciclo.

por qué “comprar lo que se acabó” reparte mal el dinero

Vale la pena desarmar el hábito antes de reemplazarlo, porque tiene una lógica aparente que engaña.

Comprar lo agotado optimiza una sola cosa: no tener huecos en el catálogo. Es una meta razonable si tu problema es la visibilidad, porque un listing sin stock pierde posicionamiento y tarda en recuperarlo. Pero cuando el capital es la restricción, optimizar por “no tener huecos” te lleva a repartir el dinero de forma pareja entre productos que no aportan lo mismo.

El caso típico: tienes $400,000 para comprar y 60 SKUs pidiendo reposición. Si compras un poco de cada uno para que ninguno se quede vacío, terminas con 60 productos con dos semanas de cobertura, todos a punto de quebrarse otra vez, y el mes que viene repites la misma escena. Ese patrón —comprar chiquito y seguido para que alcance— sube tu costo unitario, te hace perder descuentos por volumen, multiplica los fletes y te deja permanentemente al borde del quiebre en todo el catálogo.

La alternativa incómoda pero correcta es concentrar. Comprar bien de los productos que lo justifican y aceptar que otros se queden cortos o fuera. Concentrar duele porque se siente como abandonar productos, y es exactamente lo que hay que hacer cuando el dinero es finito.

los tres insumos que ordenan la decisión

Para decidir a qué SKU le toca el dinero necesitas tres cosas de cada uno. No más.

Velocidad de venta. Cuántas unidades mueves por día, medidas sobre una ventana que represente tu demanda actual y no un pico viejo. Es lo que convierte una cantidad de unidades en un plazo: 300 piezas de un producto que vende 10 al día son 30 días de inventario; las mismas 300 piezas de uno que vende 1 al día son diez meses de capital dormido.

Contribución por unidad. Lo que deja cada unidad después de restar todo lo que la venta provocó: comisión del canal, fulfillment, envío, publicidad atribuible y provisión de devoluciones, sobre la base sin IVA. No el margen bruto. El margen bruto miente en marketplaces porque ignora que el canal se queda una porción grande de la venta.

Lead time real. Cuánto tarda de verdad la mercancía desde que mandas la orden hasta que está vendible en el canal. No el que promete el proveedor: el que has medido, incluyendo aduana, recepción, inbound a FBA o a Full y los días que el marketplace tarda en dejarlo disponible. El lead time no cambia si un producto merece el dinero, pero sí cambia cuándo hay que dárselo y cuánto hay que cubrir.

Diccionario: velocidad de venta, unidades por día →

la métrica que ordena: contribución por peso invertido y por mes

Con esos tres datos se construye el número que sirve para rankear. La idea es simple: el capital escaso debe ir a donde produce más contribución por peso y por unidad de tiempo.

Un producto no se juzga por cuánto deja cada venta, sino por cuánto deja cada peso invertido en él, y cuántas veces al año ese peso da la vuelta. Un producto con 40% de contribución que rota dos veces al año rinde menos que uno con 15% que rota ocho veces.

La cuenta, por SKU:

1. Contribución por unidad ÷ costo por unidad. Eso te da la contribución por peso invertido en una vuelta.
2. Vueltas al año = 365 ÷ días de inventario que planeas mantener de ese producto.
3. Multiplica. El resultado es la contribución anual que produce cada peso puesto en ese SKU.

Un ejemplo con tres productos:

• SKU A: costo $180, contribución $72 (0.40 por peso), rota cada 45 días → 8.1 vueltas → 3.24 por peso al año
• SKU B: costo $950, contribución $190 (0.20 por peso), rota cada 30 días → 12.2 vueltas → 2.44 por peso al año
• SKU C: costo $210, contribución $105 (0.50 por peso), rota cada 150 días → 2.4 vueltas → 1.20 por peso al año

Si solo miraras el porcentaje de contribución, comprarías C primero: es el que más deja por venta. Con el capital como restricción, C es el último de los tres. Cada peso metido en C produce un tercio de lo que produce en A, porque se queda quieto cinco meses. Esa inversión de orden es el corazón del método, y es el error más caro que se comete al planear compras con dinero corto.

el método, paso a paso

Con el ranking listo, la asignación tiene un orden que conviene respetar.

Primero, aparta lo intocable. Antes de rankear nada, saca del presupuesto lo que ya está comprometido: órdenes en tránsito que aún vas a pagar, mínimos contractuales con proveedores, y la reposición de los SKUs que no puedes dejar caer por razones que no son financieras —el producto que sostiene tu reputación de marca, el que trae tráfico al catálogo completo, el que un cliente recurrente te compra cada mes. Estos son decisiones de negocio, no de hoja de cálculo, pero tienen que ser explícitas y contadas, no silenciosas.

Segundo, cubre el piso de los que sí van. Para cada SKU del ranking, calcula cuánto necesitas para cubrir el lead time más un colchón de seguridad. Ese es el mínimo que tiene sentido comprar de ese producto: comprar menos que eso garantiza un quiebre antes de que llegue la siguiente orden, y entonces el dinero se gastó en algo que no va a durar.

Tercero, baja por el ranking hasta que se acabe el dinero. Asigna el piso a cada SKU en orden de contribución por peso y por mes. Cuando el presupuesto se agote, se agotó. Los que quedaron abajo no se compran este ciclo.

Cuarto, si sobra, profundiza en lugar de ampliar. Si después de cubrir los pisos queda presupuesto, la primera opción no es bajar más en la lista: es comprar más de los que están arriba, hasta un techo razonable de cobertura. Comprar 90 días en lugar de 45 de tu mejor producto suele rendir más que comprar 30 días del décimo.

Quinto, escribe lo que dejaste fuera. Esta es la parte que nadie hace y es la que hace que el método mejore. Guarda la lista de SKUs que no se repusieron y qué pasó con ellos: cuántas ventas perdiste, si el listing perdió posición, cuánto tardaste en recuperarlo. Ese registro es lo que te dice, tres ciclos después, si tu criterio de corte estaba bien puesto.

las restricciones que rompen el ranking

Un ranking limpio casi nunca sobrevive el contacto con la realidad. Hay cuatro cosas que legítimamente lo modifican, y conviene manejarlas como ajustes conscientes y no como excepciones improvisadas.

Mínimos de compra del proveedor. Si el proveedor no te vende menos de 500 piezas, tu “piso” para ese SKU no lo decides tú. A veces eso empuja un producto fuera del presupuesto aunque esté alto en el ranking; a veces justifica juntarlo con otra compra o negociar el mínimo con datos de venta en la mano.

Estacionalidad. El ranking mide el promedio. Si estás a ocho semanas del Buen Fin y un SKU triplica su venta en noviembre, su velocidad futura no es la que trae. La corrección correcta no es “comprarle más porque sí”, es proyectar su velocidad de temporada y recalcular sus vueltas con ese número.

Fecha de caducidad y obsolescencia. Productos con vida útil corta, temporada cerrada o riesgo de versión nueva no pueden comprarse a 120 días de cobertura aunque el ranking lo permita. El techo de cobertura de esos SKUs es una restricción dura.

Costo de almacenamiento. En FBA, el inventario que se queda mucho tiempo acumula cargos que empeoran su contribución real. Un SKU con rotación lenta no solo inmoviliza capital: también genera costo mientras espera. Si esos cargos no están dentro de tu contribución por unidad, el ranking está favoreciendo productos que en realidad son peores de lo que parecen.

Diccionario: punto de reorden, cuándo disparar la compra →

el error de planear por dinero total y no por SKU

Hay una trampa que aparece cuando el presupuesto se maneja como un solo número: se decide “este mes compramos $400,000” y luego se reparte a ojo entre categorías o entre proveedores.

Eso ignora que dos compras del mismo monto pueden tener consecuencias opuestas. $400,000 puestos en productos que rotan en 40 días regresan convertidos en efectivo y contribución antes de que termine el trimestre. Los mismos $400,000 puestos en productos que rotan en 150 días no regresan a tiempo para financiar la compra siguiente, y te obligan a buscar dinero afuera para el ciclo que viene.

Es decir: la decisión de compra de hoy determina cuánto presupuesto vas a tener en tres meses. Planear por SKU y por rotación no es una obsesión de detalle, es lo que mantiene el motor girando. Un presupuesto corto bien asignado se vuelve un presupuesto mayor el ciclo siguiente; mal asignado, se encoge.

cómo se arma esta decisión en iqseller

Los tres insumos del método viven en dos módulos y se cruzan solos.

Forecast entrega la velocidad de venta por SKU y por canal, los días de inventario que te quedan, el punto de reorden con el lead time real que has medido y la recomendación de reposición con el horizonte que definas. Ahí sale el “cuánto” y el “cuándo” de cada producto.

Rentabilidad entrega la contribución real por SKU: el COGS que cargaste, las comisiones del settlement de Amazon y de las órdenes de MercadoLibre, los fees de FBA y de Full, los envíos, la publicidad y el desglose de IVA y retenciones. Ahí sale el “cuánto deja” cada peso invertido.

Cruzar ambos es lo que convierte una lista de productos en rojo en un orden de prioridad. Y el módulo de Inventario cierra el círculo con la valuación en tiempo real: cuánto capital ya tienes puesto, dónde está —FBA, Full, 3PL, bodega propia, tránsito— y qué parte lleva meses sin moverse. Ese último dato suele ser el que más presupuesto libera, porque la primera fuente de capital para la compra de este mes casi nunca es un crédito: es el inventario muerto que sigue ocupando espacio en el almacén y en tu balance.

Sobre el árbol Padre → Modelo → SKU, además, el ranking deja de verse como una lista plana de claves y empieza a contar una historia: qué modelos sostienen el negocio, qué variantes dentro de un modelo valen la reposición y cuáles nunca debieron publicarse.

una revisión por ciclo, no una por año

El último punto es de frecuencia. Un plan de compras con capital limitado no es un documento anual: es una decisión que se vuelve a tomar cada vez que hay dinero para comprar.

Entre ciclo y ciclo cambia todo lo que alimenta el ranking. La velocidad se mueve, los fees cambian, la competencia baja un precio y tu contribución en ese SKU se encoge, el proveedor sube el costo, el lead time se alarga. Un ranking de hace tres meses ya está describiendo otro negocio.

La disciplina que vale es hacer la lista completa cada vez, aunque tome una hora, y comparar el orden nuevo con el anterior. Los SKUs que suben o bajan varias posiciones de golpe casi siempre están contando algo que no viste: un producto que empezó a rotar, uno al que le comieron el margen, uno cuyo lead time se descompuso. Ese contraste entre rankings sucesivos es, en la práctica, el mejor sistema de alerta temprana que tiene un negocio de inventario.